Os Efeitos de Network são conhecidos como o Dilema do Ovo e da Galinha ou Chicken & Egg Dilema. É preciso priorizar um dos dois lados da plataforma, seja a oferta ou a demanda.

Como parte de um grupo de investidores-anjo em São Paulo, todos os meses reviso as estratégias de pelo menos 20 startups. Boa parte desses projetos nas suas estratégias de Go-to-Market não consideram estratégias de efeitos de rede. As consequências são devastadoras: boa parte das startups não tem sucesso. Uma das causas é precisamente a falta de crescimento exponencial, o que leva a abandonar o projeto. E o pior é que muitas delas têm excelentes ideias, modelos de negócio, empresários e profissionais por trás.

No fim das contas, o que importa nos modelos de negócios pós-industriais é crescer exponencialmente.

Imaginemos uma empresa com um Modelo de Negócio de plataforma que une a oferta de frutas e legumes com o mercado empresarial, especialmente restaurantes, hotéis, cantinas, des-intermediando os mercados tradicionais. Facilita o acesso aos produtos e consegue chegar com um preço 20% mais baixo. Tenta eliminar aquele mercado tradicional que toda cidade, grande ou pequena, tem.

A ideia a priori é boa, mas, por onde começar? Pelo ovo ou pela galinha? Levamos à plataforma primeiro os produtores ou os compradores? A oferta ou a demanda primeiro?

“Todo mundo está sempre procurando o truque definitivo: qual é a maneira de fazer que algo cresça e se torne grande? Mas cada vez que procurávamos uma razão para o fato de que não estávamos crescendo, sempre voltávamos ao básico: seleção, qualidade da entrega, preços. Isto é: Sempre voltei para os primeiros princípios. Cada vez que cometemos um erro, esquecemos isto.”

Micah Moreau (DoorDash, VP de Crescimento)

Este artigo é o primeiro de uma série que se inspira no trabalho de Lenny Rachitsky sobre crescimento exponencial em modelos de negócios baseados em plataformas: a primeira de uma série de publicações que compartilham ideias apresentadas em entrevistas com fundadores e primeiros empregados das empresas de mercado mais bem-sucedidas da atualidade.

Depois de ter trabalhado no Airbnb por muitos anos, com frequência Lenny era abordado com perguntas que desejavam saber o que ele fez corretamente no Airbnb para que este se convertesse no que é hoje. Ao compartilhar seus aprendizados, Lenny se tornou cada vez mais cauteloso com as equipes que dependem demasiadamente da experiência de uma só empresa. Há tantos fatores que intervêm em uma eventual história de sucesso, e o que funciona uma vez pode não funcionar de novo. Portanto, este artigo, no qual concordo inteiramente com Lenny, tem como objetivo conseguir uma visão mais ampla do que funcionou (e não funcionou) para outras empresas do mercado.

Como não existe nada completo sobre isso, Lenny decidiu ser a mudança que quer ver no mundo e ele mesmo fez a pesquisa principal. Assim, entrevistou dezenas de pessoas incríveis com experiência direta na construção e ampliação de algumas das empresas de mercado mais bem-sucedidas do mundo. Consolidou seus achados em uma espécie de livro de jogo para iniciar e fazer crescer um negócio bem-sucedido no mercado, e isso é oq eu eu publicarei nas próximas semanas:

Fase 1: resolvendo o problema do ovo e da galinha 🐣

Quando uma empresa no mercado está operando, a oferta (isto é, restaurantes, casas, motoristas) satisfaz a demanda (ou seja, clientes, viajantes, passageiros).

Porém, quando seu mercado está apenas começando e não tem nem oferta nem demanda, é difícil colocar o carro na estrada… É preciso convencer a um lado do mercado para que se comprometa antes que o outro lado. Por exemplo sem restaurantes a bordo, um cliente que busca comida não tem motivos para conferir sua publicação. E sem que os clientes utilizem seu aplicativo, os restaurantes têm muito poucos motivos para dedicar tempo para a sua plataforma.

Isto é conhecido como “o problema do ovo e da galinha”, e resolvê-lo é uma das maiores barreiras para lançar um negócio de plataforma no mercado. A seguir, e nas próximas publicações, percorreremos os passos pelos quais os maiores mercados passaram para solucionar este problema.

Além disso, aqui está uma guia com excelentes estratégias:

Passo 1: Restringir o mercado 🔬

O primeiro aprendizado importante que surgiu desta pesquisa é que, com exceção de uma empresa, cada mercado que Lenny entrevistou restringiu seu mercado inicial para chegar mais rápido à formação de massa crítica. Para alguns, isto pode parecer contraintuitivo: por que limitar seu crescimento e suas oportunidades quando se está começando?

Acontece que a melhor maneira de se tornar grande é sendo pequeno primeiro.

A pesquisa apontou duas formas de restringir um mercado: (1) por geografia e (2) por categoria. Se a oferta requer que a oferta e a demanda estejam na mesma localização física, a restrição sempre é geográfica (por exemplo, um conjunto limitado de mercados). Do contrário, baseia-se em categorias (por exemplo, produtos feitos à mão). E a única exceção a esta regra, a estratégia de Thumbtack é um estudo de caso fascinante em si, pois não levou em conta esta regra.

Se o serviço requer a oferta e a demanda para satisfazer, sempre começou com uma restrição geográfica (quer dizer, um mercado único). Um exemplo: Airbnb.

 “Da mesma forma que os fundadores, que se focaram no início em Nova York, no início, quando o Airbnb se expandiu internacionalmente em 2011, nós nos focamos em criar massa crítica em alguns poucos mercados onde pudemos desbloquear rapidamente a oferta e a demanda.”

– Airbnb, Kati Schmidt

Essencialmente, todos os demais mercados (não baseados em localização) começaram com uma restrição de categoria. Um exemplo: Etsy

 “Desde o início, só tínhamos três categorias de coisas para vender: artigos vintage, materiais para artesanato e produtos feitos à mão”.

– Etsy, Dan McKinley

Em um caso raro, fascinante e deliberado, Thumbtack decidiu evitar qualquer restrição:

 “A sabedoria convencional era de se focar em uma categoria (como a Amazon fez com os livros) ou na geografia (como Yelp fez com San Francisco). Não conseguimos recursos por muitos anos, em parte porque fizemos o contrário: fizemos todas as categorias e todas as geografias desde o início.

As pessoas pensavam que isso não ia funcionar, que estávamos enxugando gelo.

Olhando para trás, era a única maneira de construir um mercado em escala no nosso espaço: ser amplo na categoria aumentava a frequência de uso de nosso produto de uma vez a cada dois anos (com que frequência se precisa contratar um pintor de paredes?), a 8-12 vezes por ano ( a quantidade de serviços de conserto e manutenção que uma residência nos Estados Unidos contrata anualmente, em média). E ser amplos em geografia nos permitiu ganhar escala no nosso mercado o mais rápido possível, dando-nos as receitas, o tráfego e, portanto, a velocidade experimental necessária para lançar um novo produto. Em nosso caso, não teríamos sobrevivido se não tivéssemos feito de outra maneira.”

– Thumbtack , Sander Daniels

Quando você tiver decidido como restringir seu mercado, você deve escolher que lado do mercado receberá a maioria dos seus recursos (oferta ou demanda). Em nossa próxima publicação, descubra como as maiores empresas do mercado de hoje decidiram se concentrar na oferta antes que na demanda desde o início, e também como um “mercado” se deu conta de que não eram um mercado, afinal.

Voltando ao caso dos produtores de frutas e verduras citado no início deste artigo, por um lado, e dos hotéis e restaurante, por outro, qual seria sua decisão: primeiro a oferta ou primeiro a demanda?

Babel-Team produziu e publicou este conteúdo em espanhol e português para sua rede de contatos no LinkedIn. Este conteúdo se baseia em diferentes fontes, sendo a mais importante a de nosso colega Lenny Rachitsky Writing, Advising, Investing, Exploring Previously: Growth PM no Airbnb, engenheiro, e nos conhecimentos e experiências desenvolvidos por Jorge Aldrovandi e pela equipe de Babel-Team.

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