O tema do artigo de hoje está ligado com o modelo de negócio de plataformas do qual já escrevi alguns comentários que você pode encontrar no final deste conteúdo.

Um dos grandes, enormes desafios que vemos em nossos projetos e nos projetos de nossos clientes é crescer. Principais perguntas abordadas neste artigo:

• Qual é o papel do crescimento das plataformas e por que isso é importante?
• Como desenhar para o crescimento?
• Como hackear o crescimento das plataformas?
• Como resolver o dilema do ovo e da galinha?
• Como conseguir aquele crescimento exponencial que Facebook, Airbnb e Uber conseguiram?

Posso afirmar que não há maior desafio que este: crescer exponencialmente.

Por que nos interessa o crescimento, em geral?

Qual é o papel do crescimento das plataformas, da forma como as entendemos, e por que isso é importante? Quem acompanha nossos artigos sabe que nossa compreensão das “plataformas” gira em torno dos seguintes aspectos:

• Uma plataforma é uma estratégia para mobilizar e potencializar um ecossistema, não simplesmente uma tecnologia (por exemplo, um site, um aplicativo etc.);

Uma estratégia de plataformas deve ajudar as entidades do ecossistema a alavancar seu potencial para responder às pressões e atingir seus objetivos proporcionando ganhos de conveniência e alcance.

• Uma estratégia de plataforma sempre se baseia em dois pilares: um motor de transações (um mercado entre entidades pares) e um motor de aprendizagem/melhoria (feito de serviços e contextos proporcionados pelos proprietários da plataforma para o ecossistema para a melhoria contínua);
• O desenho da plataforma é aplicável em qualquer domínio: praticamente tudo se pode desenhar “como uma plataforma” (não só os mercados digitais que conquistam o mundo).

Plataformizar um mercado significa derrubar barreiras tanto do lado do consumidor como do produtor: significa abrir o mercado mais/novos consumidores (normalmente menos gastadores, atores de nicho) e mais produtores (normalmente os mais arriscados, atores de nicho).

Dois exemplos bem conhecidos: Uber e Airbnb.

Quais são as barreiras que estes dois gigantes do modelo de negócio baseado em plataformas derrubaram?

–         Skills: somente motoristas profissionais podiam ser motoristas. O Uber incluiu mais de 3 milhões de motoristas que antes não podiam ser parte do ecossistema. O Airbnb transformou milhares de pessoas em anfitriões que (aparentemente) não tinham habilidades suficientes para hospedar pessoas;

–         Regulamentação: somente carros com uma autorização da administração local podem fazer parte do negócio. Incluiu milhões de automóveis que não tinham uma concessão. Tampouco os proprietários de casas/apartamentos tinham permissão para realizar essa atividade;

–         Preços e barreiras de acesso: expandindo a oferta de serviços e oferecendo ganhos de conveniência, os preços caíram; ao possibilitar que se solicite um serviço em poucos cliques, milhões de pessoas começaram a demandar serviços que antes eram usados apenas por poucos consumidores em ocasiões especiais. Hoje o Uber e o Airbnb competem com vantagens com outros serviços em seus setores.

Utilizando um princípio bem conhecido de desenho de plataformas, o Uber e o Airbnb desenharam seus modelos de negócio para a desobediência. Depois negociaram com o poder público quando o consumidor já tinha experimentado as vantagens do modelo e estava disposto a defender com unas e dentes a conveniência conquistada!

Uma das ideias chave de adotar estratégias de plataforma é, de fato, possibilitar novas transações, normalmente mais arriscadas e mais baratas, permitir economias de alcance através de plataformas que permitam aos atores em novos nichos auto-organizar trocas, para proporcionar experiências que não seriam possíveis dentro dos limites de uma estratégia industrial.

Quando explico isso durante os workshops, frequentemente me refiro ao crescimento de estratégias de plataforma mais como… saturação. Seu mercado pode ser pequeno ou grande, mas aconteça o que acontecer, seu objetivo com uma estratégia de plataforma é saturá-lo, unir todos em um mesmo ecossistema.

Desenhar para o crescimento é de fato um tema complexo, mas há algumas coisas essenciais que se deve levar em conta.

Como desenhar para o crescimento?

Crescimento e atração são frequentemente tópicos de discussão, quando os clientes se aproximam de nós pedindo ajuda.

A pergunta típica é:

Como devemos desenhar a plataforma para garantir uma perspectiva de benefício mútuo com o ecossistema?

Como podemos “carregar” o ecossistema a bordo?

Desenhar para o crescimento é realmente uma questão complexa (a maioria das startups morre por esse motivo), mas há algumas coisas essenciais a serem lembradas.

Desenho para atração

O primeiro aspecto que se deve levar em conta é desenhar para a atração. O primeiro que fazemos normalmente quando projetamos uma plataforma é:

• Mapear os atores que atualmente povoam o ecossistema objetivo (lembre-se sempre que está desenhando PARA um ecossistema e que já está tentando atingir seus objetivos);
• Compreender profundamente o contexto dos atores no ecossistema, incluindo seus objetivos, pressões de rendimento, potencial para ser aproveitado e ganhos buscados.

Quando você tiver descoberto isso, pode tentar conseguir o que normalmente chamamos de Ecosystem-Platform fit (ajuste ecossistema-plataforma): se as possibilidades e promessas da plataforma se refletem nas entidades no contexto, elas serão atraídas a participar. <0}

Isso é essencialmente o que queremos dizer ao projetar para a atração: entender o que os atores do seu ecossistema estão tentando alcançar e explicar a eles que eles podem fazer algo incrível ao se unir à plataforma. Esta é a narrativa. Sem uma compreensão profunda da entidade, seus objetivos, pressões de desempenho a que está sujeita, não teremos capacidade de gerar uma narrativa poderosa capaz de atrair entidades.

Para o desenho, utilizamos uma ferramenta que nos ajuda a fazer o retrato da entidade.

Vejamos um exemplo:

Desenhar para gerar confiança

Outro aspecto chave a considerar ao desenhar estratégias de plataforma é a confiança. Quando o mercado que se deseja fazer crescer está crescendo nas margens (transações “por fora”), fornecendo inerentemente um contexto mais arriscado e menos convencional (mais informal) para os relacionamentos, deve-se tomar cuidado especial ao projetar ferramentas de construção de confiança.

Um exemplo é aquele conhecido que prestava um serviço não formal levando um vizinho ou eventual cliente de um lugar para outro. Uber reconheceu estwe fato e projetou a plataforma para gerar confiança neste prestador de serviço. Isso é crescimento nas margens.

Em Lessons Learned Scaling Airbnb 100X, Jonathan Golden explica como a introdução da Garantia do Anfitrião (o seguro que cobre o risco do anfitrião) foi um movimento decisivo para gerar crescimento na etapa inicial do desenvolvimento do Airbnb: “Quando você se dispõe a gerar confiança, seus usuários confiam em você. E isso é o mais importante que o mercado pode construir”

Desenhar sem se autolimitar

O último aspecto que se deve ter em mente ao projetar para ecossistemas é evitar deliberadamente causar danos ao crescimento por meio do design, ou seja, evitar limitações autoimpostas.

Lembro que uma vez um colega fez um workshop com uma empresa que insistia em manter a possibilidade de interagir com outros usuários limitada àqueles que já eram seus amigos no Facebook. Apesar de ser uma boa ideia aproveitar a rede do Facebook do usuário para impulsionar o crescimento inicial, isso pode estar impedindo fortemente que seus usuários interajam com outros que ainda não são seus amigos. Acho que esse exemplo de Arthur Hirel “Hacking Metcalfe’s Law” é bastante claro:

 “Se [paypal] tivesse lançado o serviço exatamente como seus concorrentes, eles teriam permitido transações apenas entre seus membros e depois comprado anúncios para atrair novos membros. […]O que eles realmente fizeram foi permitir que os membros enviassem dinheiro a não membros apenas usando o endereço de e-mail deles. […]Em seguida só precisavam dar incentivos positivos para os não membros se inscreverem quando um membro quisesse interagir com eles. Foi o que eles fizeram oferecendo 10 dólares a cada cliente recém-convidado “.

Qualquer que seja o limite de desenho escolhido, ao projetar uma estratégia de plataforma (por exemplo, fornecer acesso com base em status, geografia, associação …), todos são limitações de design autoimpostas que podem impedir o crescimento.

Hackeando o crescimento de plataformas

O que acontece depois de desenhar sua plataforma sem limites?

Aqui é que começa a diversão. Existem várias métricas chave a considerar ao tratar de hackear o crescimento de plataformas e mercados. Uma boa abordagem pode ser começar com as métricas AARRR de Dave McClure e tentar aplicá-las em seu contexto específico…

Não deve ser dado como certo que, no contexto da estratégia da plataforma, as etapas estejam na mesma ordem que a original, criada inicialmente com produtos Web/digitais em mente.

De qualquer forma, vamos dedicar alguns minutos para nos referir à retenção e recomendação, dois aspectos críticos do crescimento no contexto da plataforma.

Retenção

Primeiro, a retenção é provavelmente a métrica mais crítica que deve ser considerada ao tentar conseguir o crescimento: como costuma dizer James Currier: “Efeitos de rede, que deveriam ser o objetivo final, como veremos mais adiante quando falarmos brevemente sobre a capacidade de defesa – trata-se de retenção, não de crescimento”.

Frequentemente, nos mercados, a retenção diz respeito a fornecedores e não a consumidores: imagine um mercado para comprar casas, é claro, você não pode pensar em um comprador que retorna (para uma transação que ocorre a cada 20 anos), mas nos bens imobiliários do lado da oferta da equação… definitivamente devem ser mantidos.

Recomendação

A recomendação não pode ser superestimada como propulsora do crescimento orgânico: assista ao excelente vídeo do YouTube de McClure e Currier, publicado anteriormente, para entender por que você não deseja confiar na aquisição paga, especialmente hoje que é tão competitiva.

Como indicador de referência, você pode se concentrar na sua plataforma Net Promoter Score (NPS). Não vou explicar aqui o que é o NPS, porque é provavelmente a métrica mais famosa do setor de tecnologia, o que já diz algo. Sua métrica de referência (sendo o NPS ou outras) provavelmente deve ser medida nos dois lados da equação, oferta e demanda.

Outras métricas essenciais de Marketplace / Plataforma

Outras métricas importantes que são contextuais e específicas do mercado / plataforma são a liquidez e a relação produtor-consumidor.

Liquidez

Em “Why Uber Won”, Simon Rothman de Greylock disse que, em marketing:

 “A liquidez não é o mais importante.

É o único”.

A liquidez pode ser definida de várias maneiras. Sangeet Paul Choudary define liquidez como “um estado em que há um número mínimo de produtores e consumidores no mercado e há uma grande expectativa de que se realizem transações”, mas este parâmetro é notavelmente difícil de definir.

Na publicação sobre o crescimento inicial do Airbnb acima citada (Lessons Learned Scaling Airbnb 100X), Jonathan Golden explica como, para o Airbnb, alcançava-se a liquidez em um mercado específico (cidade) quando havia 300 apartamentos / casas / quartos (dos quais 100 tinham um comentário): de acordo com Golden, “os hóspedes tinham opções suficientes para encontrar uma lista que correspondesse aos seus gostos e datas de viagem“.

Observando esta última afirmação, pode-se entender facilmente como a liquidez em um mercado deve estar relacionada a dar aos consumidores a possibilidade de encontrar excelentes opções (opções que eles gostam) que se ajustam às suas limitações contextuais.

Os comentários transcritos abaixo, retirados da plataforma brasileira de cuidados infantis Sitly, indicam falta de liquidez devido a erros na estratégia de saturação e estão relacionados ao profundo desconhecimeno dos efeitos de rede.

 “Assinei o pacote de 3 meses…, já enviei umas 300 mensagens, so me responderam 3 pessoas, cheguei à conclusão de que são fakes (os pedidos) para manipular e ter que pagar por enviar mensagens… (aos empregadores).”

 “NÃO PAGUEM pelo APP! Entrei como babá e paguei para enviar mensagens aos responsáveis. Enviei várias mensagens e simplesmente não tive nenhuma resposta, nem mesmo negativa, simplesmente ninguém me respondeu. Depois entrei na Play store e vi que isso acontece com todo mundo…”

 “As mensagens e visualizações dos perfis, isso foi prático, mas não se recebe respostas às mensagens enviadas.

Relação produtor-consumidor

Quando se trata da relação Produtor a Consumidor, este número poderia ser, novamente, uma armadilha difícil. Tecnicamente, essa é a relação que permitirá que os consumidores encontrem a solução certa para que suas expectativas pessoais e fornecedores sejam sustentáveis a longo prazo – já que verem-se forçados a aumentar o estoque, poder atender a mais clientes poderia ter um custo não negligenciável para produtores, reduzindo a sustentabilidade.

Normalmente depende em grande parte do tipo de plataforma (depende, por exemplo, do custo marginal de produção de produtos e serviços, e do próprio tipo de produtos e serviços oferecidos), mas pode medir-se em mercados que conseguiram liquidez. A liquidez e a relação produtor/consumidor estão efetivamente ligadas: a relação P/C só pode ser mensurada em um mercado líquido: na realidade, estamos buscando a relação P/C do nosso mercado quando este atingir a liquidez.

Lançando a plataforma e resolvendo o dilema do ovo e da galinha

A introdução dos conceitos de liquidez e relação P/C me ajuda a conectar-me com o seguinte aspecto essencial que um designer de mercado/plataforma deve levar em consideração ao iniciar e hackear o crescimento. Certamente, sendo produtos de plataformas “relacionais” (com base no relacionamento entre entidades), seu apelo está intimamente relacionado à presença de ambos os lados da relação: oferta e demanda.

Uma primeira estratégia que pode ser utilizada para garantir um alcance mais fácil de liquidez se chama pino de boliche (bowling pin). Com essa abordagem, lida-se com um mercado por nicho: esses nichos podem ser geográficos (por exemplo, cidade por cidade), mas também temáticos (lançar um mercado para esportes indoor de… digamos artes marciais).

Ou, como nossos amigos da startup brasileira Deal Keeper que começaram com os cirurgiões e depois talvez continuem com os arquitetos, por exemplo.

 “Uma tática é fazer crescer nicho de mercado por nicho de mercado [um após o outro]. É mais fácil construir um pequeno mercado densamente ativo do que tentar ferver um oceano. Antes de enfrentar o Etsy, pense em reunir compradores/vendedores artesanais de Guerra nas Estrelas (um nicho muito popular) e siga os exemplos de Lyft e Uber para criar um mercado cidade por cidade “. Phil Wolff

Mesmo depois de definir seu nicho inicial, ainda é difícil gerar fortes efeitos de rede: o mercado de dois (ou múltiplos) lados está sujeito ao que Sangeet Paul Choudary chama de problema da isca mútua (“nenhum produtor é igual a nenhum consumidor é igual a … “).

Então, qual lado da sua plataforma de marketing você deve semear primeiro?

Sangeet sugere que se centre em atrair o lado mais difícil do mercado. Famoso é o exemplo de um sistema de namoro: o foco em atrair mulheres provavelmente seria uma boa opção.

Ninguém pode dizer que tem certeza de por onde começar: como exemplo, o Airbnb aparentemente costumava garantir a demanda para aumentar a oferta no início, pressionando ativamente os funcionários a viajarem para apartamentos/casas sem comentários.

No entanto, o entendimento mais comum é que você precisará semear o lado da oferta para, eventualmente, gerar atração para a demanda. Uma relação P/C baixa é um bom indicador de que centrar-se no fornecimento poderia ser a melhor opção:

 “Quanto mais clientes um fornecedor puder atender, mais ele deve se concentrar no fornecimento, no início. A lógica por trás do raciocínio é bastante simples: quando você adquire usuários manualmente, a aquisição de um fornecedor é mais valiosa do que a aquisição de um cliente, pois o fornecedor provavelmente participará de mais transações”. Por Juho Makkonen “How to measure your success: The key marketplace metrics”

Utilidade de Usuário Único (Single User Utility) para atrair um lado

Existem algumas estratégias que você pode seguir para atrair o lado que está mirando, mas uma das mais importantes, com vários exemplos diferentes, é o que normalmente chamamos de Utilidade de Usuário Único (Single User Utility).

Se sua plataforma oferecer valor a um usuário sem a necessidade da contraparte (ou seja, um consumidor que não precisa de um produtor para consumir valor), um valor que é independente da disponibilidade de possíveis transações que ocorrem atualmente no mercado, os atrairá, em qualquer caso.

Quando se consegue que a plataforma não exija necessariamente que a outra parte conclua uma transação (por exemplo, oferece conhecimento que é consumido automaticamente), especialmente no início, isso garante que as entidades tenham “algo a fazer e obter valor”, o custo de aquisição baixa e, acima de tudo, a retenção aumenta e a liquidez também. 

O OpenTable ofereceu notoriamente um sistema de gerenciamento de reservas de restaurantes para autogerenciar os telefonemas de reservas tradicionais e, em seguida, abrir a plataforma para os clientes para reservas diretas.

A Apple seguiu uma estratégia semelhante com o lançamento do iPhone, mas inversa: eles ofereceram um grande número de aplicativos de qualidade pré-instalados aos primeiros clientes do iPhone, um conjunto que essencialmente tornou o iPhone o melhor smartphone no momento do lançamento, mais tarde aberto a desenvolvedores, atraídos por milhões de pessoas que gastam muito, donos de iPhone.

Não esgotamos todas as estratégias de lançamento de plataformas e de growth hacking aqui, apenas mencionamos as mais usadas. Em próximos artigos detalharemos os Network Effects. 

Babel-Team produziu e publicou este conteúdo em espanhol  e português para sua rede de contatos no LinkedIn. Este conteúdo se baseia em diferentes fontes, sendo a mais importante a de nosso colega e parceiro Simone Cícero criador de Platform Design Toolkit e nos conhecimentos e experiências desenvolvidos por Jorge Aldrovandi com a equipe de Babel-Team.

Efeitos de Rede Growth Hacking network effects nfx Platform Thinking