Nos últimos meses, algumas empresas estabelecidas de longa data nos procuraram para acelerar sua chegada no futuro de modelos de negócios pós-industriais. Essas organizações frequentemente incumbents nos procuraram com uma ideia muitas vezes pouco clara, mas com a urgência de “construir uma plataforma”. 

No início, a maioria das “estratégias” às quais fomos expostos apresentava uma “pilha” de serviços (existentes) e a esperança legítima de que, se bem embalados, os usuários do ecossistema acabariam por consumi-los (reúna-os e eles virão). 

Muitas vezes, depois de ajudar os adotantes a entender que a oportunidade por trás do pensamento de plataforma só existe se alguém projeta PARA o ecossistema, essencialmente para ajudar o ecossistema a atingir seu potencial máximo, com frequência acabamos tendo a necessidade de esclarecer quais são as oportunidades para uma organização, com seus próprios ativos, cultura e capacidades específicas. 

Este é o primeiro artigo, originalmente de meu mentor Simone Cicero, de uma série sobre a exploração de ecossistemas e visa identificar alguns dos padrões e condições recorrentes que permitem a uma equipe ou organização executar uma estratégia de plataforma com alguma chance de sucesso. Além disso, apresentaremos uma ferramenta específica, o Design Navigator, para esta fase inicial de plataformização de um ecossistema existente. 

Uma abordagem para a *plataforma*: comece com as experiências disponíveis e repense sua escala 

Como abordagem geral, a inovação da plataforma consiste em criar experiências inovadoras, conectando todas as partes ativas na criação de valor do ecossistema. 

O que é uma plataforma? 

Sempre explicamos que as estratégias de plataforma consistem essencialmente em estratégias que apoiam a criação de valor nos ecossistemas, com o modelador ou shapper da plataforma construindo uma combinação de um mecanismo de transações, um mercado com canais otimizados e um mecanismo de aprendizagem, um conjunto de serviços que ajuda todas as entidades a melhorar o que fazem. 

Além disso, sempre explicamos que a “encarnação” real e tangível de uma estratégia de plataforma é o conjunto de experiências de plataforma que ela possibilita. 

Por isso, também acreditamos em Babel-Team que a exploração de possíveis estratégias de plataforma para marcas e organizações deve começar pela análise das experiências existentes disponíveis e terminar com experiências novas, diferentes e redesenhadas, pensadas com a “integridade” do ecossistema em mente e centradas nas relações entre entidades. 

O design de experiências centradas no relacionamento também nos permite projetar de forma inteligente para reduzir os conflitos entre as partes e realmente criar experiências de soma diferente de zero. 

Como um exemplo tangível e simples, se alguém analisa a experiência existente de venda de um item de segunda mão, digamos um carro, pode rapidamente ver que as duas partes cruciais nesta experiência de relacionamento têm interesses conflitantes: o vendedor (produtor) quer maximizar o preço de venda, e o comprador (consumidor) quer minimizá-lo junto com o risco de avarias imediatas do carro, após a troca. 

Os ecossistemas estão repletos de tais atritos – projetar para resolvê-los em escala é uma maneira poderosa de enquadrar a criação de valor moderna. 

Entenda quais experiências estão disponíveis no ecossistema 

As experiências de plataforma são essencialmente uma combinação de interações diretas de entidade para entidade (transações) e serviços fornecidos pela plataforma à entidade, projetados para habilitar e capacitar, e para gerar aprendizado e melhoria contínuos. 

Nesse sentido, uma organização que busca um mercado para implementar uma estratégia de mobilização do ecossistema baseada em plataforma precisa entender o que o ecossistema está tentando alcançar e de que maneira. 

Como já explicamos, da mesma forma que um produto não é projetado para responder a um problema que não existe, 

não se cria uma estratégia de plataforma para um ecossistema que não tenta se auto-organizar e interagir

Independentemente de haver ou não um player de plataforma estabelecido (agregador), a maioria das experiências que podem ser detectadas no mercado apresentam quatro tipos de partes envolvidas: 

• produtores eprodutorespares – peer producers (fornecedores de valor), 
• consumidores pares-peer consumers (consumidores de valor), 
• mediadores (como corretores,simpatizantes, facilitadores, agregadores,
• infraestruturas

Como John Hagel brilhantemente explicou, quatro anos atrás, a transformação digital defende um comportamento duplo nos mercados: uma crescente fragmentação nos mercados e uma consolidação gradual nos mercados nas camadas de conexão. Produtores e consumidores normalmente habitam a parte do mercado que está se tornando cada vez mais fragmentada: à medida que as caudas longas dependem de experiências e nichos personalizados, o mercado para qualquer jogador que vive na cauda longa (imagine um host Airbnb) é cada vez menor, e a cada dia mais desses jogadores surgem. 

Os agregadores e as infraestruturas, por outro lado, estão normalmente sujeitos a efeitos de concentração: as infraestruturas estão naturalmente sujeitas à concentração à medida que se tornam serviços ubíquos sujeitos a economias de escala, e também os agregadores (plataformas), que se beneficiam dos efeitos de rede, geralmente tendem a se concentrar. Aqui mais detalhes da Teoria Unificada da Economia Digital 

Correlacionando com suas próprias vantagens competitivas 

Um jogador que deseja realizar um movimento de plataforma neste contexto, como em qualquer outro, deve definitivamente adicionar à imagem uma representação de seus próprios ativos alavancáveis: se alguns desses ativos se correlacionam com os padrões de plataforma existentes, tal jogador poderia desenvolver uma vantagem que poderia ser um poderoso motor de sucesso. 

Como fazer isso? 

Em nossa experiência com nossos clientes e com nossos próprios negócios plataformizados, uma estrutura simples e eficiente para mapear ativos/vantagens existentes para uma organização é a estrutura VRIO. A estrutura VRIO é extremamente conhecida e bem documentada e se baseia na listagem de todos os ativos e capacidades da organização e, em seguida, submeter esses ativos a estas quatro perguntas (retiradas da Wikipedia): 

• A questão dovalor (V): “A empresa pode aproveitar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça externa com o recurso/capacidade?” 
• A questão dararidade(R): “O controle do recurso/capacidade está nas mãos de poucos?” 
• A questão daimitabilidade (I): “É difícil de imitar, e haverá uma desvantagem de custo significativa para uma empresa que tentar obter, desenvolver ou duplicar o recurso/capacidade?” 
• A questãoda organização (O): “A empresa está organizada, preparada e capaz de explorar o recurso/capacidade?” 

Uma maneira que lhe sugerimos para processar isso é primeiro explorar os ativos que sua organização pode aproveitar, fazê-lo em uma sessão coletiva, fazer um brainstorm de post-its e, em seguida, submeter todos esses ativos às quatro perguntas. 

Normalmente, os ativos passam nos testes gradualmente: portanto, um ativo que passa na pergunta I também tem que passar a V e a R primeiro; Um ativo deve primeiro ser considerado valioso, depois raro e finalmente inimitável antes de perguntar se você está organizado para explorá-lo, talvez em uma estratégia de plataforma. 

À luz da lista de ativos compilada, então, se você tiver sorte o suficiente para que um ou mais ativos tenham uma capacidade de alavancagem positiva na estrutura que você detalhou anteriormente na Análise do Ecossistema, isso pode aumentar substancialmente suas chances de sucesso no jogo das plataformas. 

Navegando no ecossistema: ferramenta Design Navigator Tool 

Durante a Fase de Exploração, antes do Design, é muito importante decidir se o ecossistema oferece oportunidades agora ou ainda é imaturo para abordar uma estratégia de plataforma. E se, mesmo sendo imaturo, poderia ser possível focar (por exemplo) na sua fragmentação como explico no vídeo aqui. 

Esta ferramenta é a ferramenta Design Navigator Tool é também conhecida como Platform Strategy Navigator Tool. 

É fácil de usar. Requer apenas que as perguntas sejam respondidas e que sejam tomadas decisões sobre elas. 

Para quem deseja aplicar essas táticas para iniciar um processo de decisão sobre as demandas que nossos clientes e nós mesmos temos.

Este artigo foi originalmente escrito por Simone Cicero, foi traduzido pela equipe de Babel-Team e adaptado para o Brasil e América Latina com exemplos de minha experiência profissional.

Artículos relacionados: 

7 Princípios do Desenho de Plataformas 

12 Patterns do Desenho de Plataformas 

Networks Effects (NfX) : muito alem do chicken and egg dilema

Lançando Plataformas: Growth Hacking & Network Effects

The Network Effects Manual: 14 Diferentes Network Effects 

digital business model Efeitos de Rede Ferramenta design navigator network effects plataformas Platform Thinking platforms